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お役立ち 2026.11.09
看護マネジメントのプロセスとは？4つの機能と各段階の注意点を解説
年度の病棟目標は立てたものの、日々の業務に追われて振り返る機会がないまま期末を迎えてしまう。そんな状態に心当たりはないでしょうか。
目標を立てるだけで、その後の実行や評価、見直しまでできていないと、せっかく立てた目標も日々の業務に生かせません。
この記事では、看護マネジメントのプロセスを構成する4つの機能を、各段階の具体的な進め方と注意点まで整理します。今どの段階でつまずいているかを特定でき、何から着手すべきかを判断できるようになるでしょう。
▼目次
- 1．看護マネジメントのプロセスとは
- 計画化・組織化・指揮・統制の4つの機能で構成される
- 看護過程と看護マネジメントでは主な対象と目的が異なる
- 1年に1回ではなく短いサイクルで回す
- 2．看護マネジメントのプロセスの起点では数値で把握し、目標に落とし込む
- 病棟の現状は印象ではなくデータで洗い出す
- 看護部の方針とつなげて測定できる目標に落とす
- 計画化の注意点：看護師を巻き込まずに立てた目標は動き出さない
- 3．看護マネジメントにおける役割と判断する範囲を決めて体制をつくる
- 業務を洗い出して担当と権限をセットで決める
- 多様な勤務形態を前提にチームを組む
- 組織化の注意点：できる人に業務が集中する構造を放置しない
- 4．看護マネジメントでは、方針を伝え、スタッフが動きやすい環境をつくる
- 手段より先に目的を伝える
- 権限を委譲して現場に判断を返す
- 指揮の注意点：管理者が現場業務を抱えると指揮が止まる
- 5．看護マネジメントでは指標で結果を確かめプロセスに反映する
- 計画時に決めた指標で振り返る
- 数値と現場の実感を突き合わせて原因を仕組みに求める
- 統制の注意点：評価を個人の査定に直結させない
- 6．看護マネジメントのプロセスを回した病院の事例
- 看護業務を可視化し、時間外勤務と離職率を削減
- PHS直通と呼出データ活用で「探す・待つムダ」を解消
- 7．看護マネジメントのプロセスは回し続けることで力を持つ
1．看護マネジメントのプロセスとは
看護マネジメントとは、看護の質を保ち、より良くしながら、病棟や部署の目標を達成するために人や物、情報などを活用して組織を運営することです。プロセスを理解すると、目標を立てて終わりではなく、実行した結果を確認し、見直すまでの流れが分かります。
計画化・組織化・指揮・統制の4つの機能で構成される
看護マネジメントのプロセスは、「計画化・組織化・指揮・統制」の4つに分けて考えることができます。それぞれの役割は次のとおりです。
| 機能 | 目的 | 看護現場での具体例 |
|---|---|---|
| 計画化 | 目指す状態と手順を決める | 病棟の年度目標と行動計画の立案 |
| 組織化 | 目標を実行できる体制をつくる | 役割分担、チーム編成、勤務体制の設計 |
| 指揮 | 看護師が目標に向かって動く状態をつくる | 方針の伝達、動機づけ、権限委譲 |
| 統制 | 結果を確認して修正する | 指標による評価、原因分析、次年度計画への反映 |
それぞれ結果を確認し、必要な部分を見直したら、その内容を次の計画に反映します。この流れを繰り返すことで、病棟や部署の改善につなげます。
看護過程と看護マネジメントでは主な対象と目的が異なる
看護マネジメントのプロセスは、看護過程と混同されやすい考え方です。両者は、主な対象と目的が異なります。
| 項目 | 看護過程 | 看護マネジメントのプロセス |
|---|---|---|
| 主な対象 | 患者さん | 看護組織（病棟・部署） |
| 目的 | 個人の健康問題の解決 | 組織としての目標達成とケアの質の担保 |
| 流れ | アセスメント→看護診断→計画立案→実施→評価 | 計画化→組織化→指揮→統制 |
看護過程と看護マネジメントのプロセスには、「現状を把握し、計画を立て、実施し、評価して次につなげる」という共通点があります。
ただし、看護過程は患者ケアを進めるためのものです。一方、看護マネジメントのプロセスは、看護を提供するための仕組みを整えるものと考えると分かりやすいでしょう。
▼関連記事：看護のアセスメントとは？必要性と組織として能力を高める方法
1年に1回ではなく短いサイクルで回す
年度単位の目標管理だけでプロセスを回そうとすると、計画とのズレに気づくまで時間がかかり、途中で修正する機会を逃す恐れがあります。
そこで、月次や四半期など短い単位で振り返りを行い、必要に応じて計画を見直すことが大切です。途中で修正できれば、期末になってから「目標を達成できなかった」と振り返る事態を避けやすくなります。
カンファレンスや病棟会議など、現場で実施している会議に振り返りの時間を設けるだけでも、継続して見直すきっかけになります。
2．看護マネジメントのプロセスの起点では数値で把握し、目標に落とし込む
計画を立てる前に、病棟や部署の現状を把握します。現状と目標との間にどのような差があるのかを確認し、取り組む内容を決めます。
病棟の現状は印象ではなくデータで洗い出す
現状分析を管理者の主観だけで行うと、実際の問題とずれた目標を立ててしまう恐れがあります。管理者が問題だと感じている業務と、看護師が負担に感じている業務が一致するとは限りません。
そこで、次のようなデータを確認し、病棟の状況を客観的に把握します。
● 時間外勤務時間
● 離職率
● インシデント・ヒヤリハットの発生件数と種類
● ナースコールの呼出件数と時間帯分布
● 病床稼働率、平均在院日数
● 有給休暇取得率
院内で集計されているデータも多いため、まずは手元にあるものから確認してみましょう。
看護部の方針とつなげて測定できる目標に落とす
病棟の目標は、病院や看護部が掲げる方針をもとに考えます。まず「病院として何を目指しているのか」「看護部として何に取り組むのか」を確認し、その内容を病棟の目標に落とし込みます。
たとえば、看護部が「患者さんへの情報共有を充実させる」という方針を掲げている場合、病棟では「申し送りの時間を1回15分から10分に短縮する」など、具体的な行動や達成したい状態に置き換えます。
このとき、目標を立てるだけでなく、達成できたかを確認するための指標も決めておくことで、目標に向けた取り組みを振り返りやすくなります。
計画化の注意点：看護師を巻き込まずに立てた目標は動き出さない
管理者だけで目標を決めると、看護師が目標の背景や必要性を十分に理解できない場合があります。
現状を確認する段階から看護師の声を聞き、病棟会議で目標の内容を共有しましょう。現場で感じている課題や意見を取り入れることで、看護師が目標の必要性を理解し、取り組みを考えやすくなります。
また、目標をいくつも設定すると、どの課題から取り組むべきか分かりにくくなります。病棟にとって重要な課題に優先順位をつけ、取り組む目標を絞ることが大切です。
3．看護マネジメントにおける役割と判断する範囲を決めて体制をつくる
組織化では、立てた計画を実行するために、誰が何を担当するのか、どのように仕事を進めるのかを決めます。さらに、看護師が自分で判断できる範囲と、管理者に相談する必要がある場面もあらかじめ決めておくことが大切です。
業務を洗い出して担当と権限をセットで決める
まずは目標を達成するために必要な業務を洗い出し、それぞれの担当者を決めます。
「誰が担当するか」とあわせて「どこまで判断してよいか」も決めておきましょう。担当だけを決めて判断できる範囲を明確にしないと、何かを決めるたびに看護師長への確認が必要になり、意思決定が遅れる場合があります。
日本看護協会も、安全で質の高い看護を継続して提供するためには、看護チームの各職種が役割と責任を果たせるよう、必要な体制を整えることが重要としています。
多様な勤務形態を前提にチームを組む
看護職には時短勤務、夜勤専従、育児・介護との両立、定年後の再雇用など、さまざまな働き方があります。勤務時間が異なるスタッフ同士でも、同じ目標に向かって仕事を進められるよう、情報共有や業務分担の方法を整えておくことが大切です。
具体的には、次のような方法があります。
● パートナーシップ・ナーシング・システム（PNS）などのペア体制
● 手順書を整えて業務の進め方をそろえる
● 看護補助者やクラークと業務を分担する
それぞれの方法から自部署に合ったものを選びましょう。
※パートナーシップ・ナーシング・システム（PNS）は、福井大学医学部附属病院の登録商標です。
組織化の注意点：できる人に業務が集中する構造を放置しない
役割分担を決めても、判断が速く経験のある看護師に仕事が集まることがあります。
業務の偏りが続くと、特定の看護師の負担が大きくなるだけでなく、その人が休んだり異動したりしたときに、業務を進めにくくなることも少なくありません。
業務の偏りは、日々の感覚だけでは気づきにくいものです。業務量や担当件数を定期的に確認し、特定の看護師に負担が集中していないかを把握しましょう。
4．看護マネジメントでは、方針を伝え、スタッフが動きやすい環境をつくる
計画や体制を整えても、看護師が何をすればよいのか分からなければ、目標に向けて取り組むことは難しくなります。指揮では、目標や方針を伝え、必要な支援を行いながら、看護師が自分で考えて行動できるようにします。
手段より先に目的を伝える
「何をするか」だけを伝えると、看護師には「また仕事が増えた」と受け止められる場合があります。
そこで、「何のために行うのか」「取り組むことで何が変わるのか」を先に伝えましょう。目的が分かれば、看護師も取り組みの意味を理解しやすくなります。
たとえば、業務改善では「仕事を減らされる」「監視される」といった不安を感じる看護師もいるかもしれません。「患者さんのそばにいる時間を増やす」「残業を減らす」など、取り組む目的を詳しく伝えることが大切です。
権限を委譲して現場に判断を返す
すべての判断を管理者が引き受けると、確認することが増えて意思決定に時間がかかる場合があります。また、看護師が自分で考えて判断する機会も少なくなります。
権限を委譲するときは、「どこまで自分で判断してよいのか」と「どのような場合に管理者へ相談するのか」をあらかじめ決めておきましょう。判断する基準が明確になれば、看護師も自分で判断して行動しやすくなります。
任せた後も、結果だけを確認するのではなく、定期的に進み具合を確認します。短時間のミーティングなどで状況を共有し、問題があれば早めに対応できるようにしましょう。
指揮の注意点：管理者が現場業務を抱えると指揮が止まる
人員が不足すると、管理者が現場業務を担う場面もあります。現場を支えることは大切ですが、現場業務に時間を取られると看護師への支援や業務改善など、管理者として取り組むべき仕事が後回しになる場合があります。
また、管理者に判断が集中すると、スタッフが判断を待つ場面も増えがちです。スタッフが自分で判断できる範囲をあらかじめ決めておき、管理者に確認が必要な業務を整理しておきましょう。
5．看護マネジメントでは指標で結果を確かめプロセスに反映する
計画どおりに取り組めたか、どのような結果になったかなど、評価して終わりにするのではなく、結果から改善点を見つけ、次の計画に生かすことが大切です。
計画時に決めた指標で振り返る
評価するときになって指標を決めるのではなく、計画を立てる段階で「何を見れば目標を達成できたか分かるのか」を決めておきましょう。
計画時に決めた指標を使い、目標値と実績値を比べることが重要です。数字の差だけを見るのではなく、患者さんや看護師への影響、業務への影響なども確認し、次に取り組む課題を考えます。
取り組みによって何が変わったのかをスタッフと共有することも、次の改善につながります。
数値と現場の実感を突き合わせて原因を仕組みに求める
数値を見るだけでは、なぜその結果になったのかまでは分かりません。看護師へのヒアリングや現場の観察も行い、数字の背景を確認しましょう。
このとき、「誰ができなかったのか」だけを考えるのではなく、手順や体制、情報共有の方法、使用しているツールなどにも目を向けます。
個人の努力だけに頼るのではなく、仕事の進め方や仕組みに改善できる部分がないかを考えることが大切です。
▼関連記事：看護師のインシデントで多い事例とは？続く理由と再発防止策を解説
統制の注意点：評価を個人の査定に直結させない
改善活動の評価と人事評価を混同すると、看護師が課題や失敗を率直に話しにくくなる可能性があります。
統制では、誰かの責任を追及するのではなく、取り組みを見直して次の改善につなげることが重要です。管理者もその目的を明確に伝え、スタッフが課題や失敗を共有しやすい環境をつくりましょう。
6．看護マネジメントのプロセスを回した病院の事例
ここでは、現状を数値で可視化し、改善につなげた2つの病院の取り組みを紹介します。それぞれがプロセスのどの機能にあたるかもあわせて確認してみてください。
看護業務を可視化し、時間外勤務と離職率を削減
滝川市立病院様では、タイムスタディ支援サービスを活用して看護師の業務量を調査し、「適時記録」などの業務改善に取り組みました。
その結果、2024年の調査時点で日勤の始業前残業はゼロとなり、離職率も16.9％（2018年）から9.9％（2024年）に低下しました。約79％の看護師が「以前より働きやすくなった」と回答しています。
日本看護協会の調査では、2024年度の正規雇用看護職員の離職率は11.0％でした。滝川市立病院様の9.9％はこれを下回っていますが、調査対象や条件が異なるため、単純な比較には注意が必要です。
この事例は、業務を可視化し、改善と評価を繰り返す重要性を示しています。
▼関連記事：看護師の業務を可視化して実態を把握。時間外勤務を削減し、働きやすい職場に！｜滝川市立病院様
PHS直通と呼出データ活用で「探す・待つムダ」を解消
もみのき病院様では、他部署からの問い合わせ電話をナースステーションの看護師が受け、病棟内で受け持ち看護師を探して取り次ぐ流れになっていました。対応のたびに、看護師を探す時間が発生していたのです。
ナースコールの更新を機に電子カルテと連動させ、他部署からも受け持ち看護師が分かるようにしました。看護師が1人1台PHSを持つ運用に切り替え、受け持ち看護師へ直接連絡できる体制を整えています。
これにより、電話を取り次ぐ必要がなくなりました。さらに、ナースコールの呼出データと病床稼働率の関係を分析し、応答時間の短縮や、稼働率が高まる時期のリリーフ看護師配置の検討にも活用しています。
▼関連記事：ナースコール更新が導いた現場の変化 ムダを解消して多職種連携がスムーズに｜医療法人 治久会 もみのき病院様
7．看護マネジメントのプロセスは回し続けることで力を持つ
看護マネジメントのプロセスは、計画化・組織化・指揮・統制の4つを繰り返しながら、病棟や部署をより良くしていく取り組みです。
プロセスがうまく回らないときは、管理者個人の能力だけでなく、仕事の進め方や仕組みにも目を向けてみましょう。
まずは、自部署の4つの機能のうち、どこで止まっているのかを確認する必要があります。病棟目標を測定できる形に書き直すところから始めるのも方法の一つです。
＜参考サイト・文献＞
看護チームにおける看護師・准看護師及び看護補助者の業務のあり方に関するガイドライン及び活用ガイド｜公益社団法人日本看護協会
看護職の働き方改革｜公益社団法人日本看護協会
「2025 年 病院看護実態調査」結果｜公益社団法人日本看護協会
ケアコムでは、多様な働き方が広がるなかで看護管理者が押さえておきたい考え方と実践方法をまとめた資料「多様な働き方時代の看護マネジメント実践ガイド」を無料で公開しています。
＼ 自部署のマネジメントを見直したい方は、ぜひご活用ください。／
多様な働き方時代の看護マネジメント実践ガイド
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